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組織全体の成長につながる4つの人材戦略　後編

人材戦略と経営戦略が一致していないと感じていませんか？組織全体の成長を見据えた人材戦略があれば、競争力強化と人材不足解消を同時に実現できます。以下の4つの戦略を理解し実践していきましょう。

・経営戦略との連動：目標達成に必要な人材要件の明確化

・データ活用：人材データ分析による採用・育成の最適化

・多様な人材の活躍支援：外国籍人材、障がい者雇用

・長期的な人材育成：次世代リーダー育成、学習文化の醸成

それでは詳しく見ていきましょう。

多様な人材の活躍支援：外国籍人材、障がい者雇用

人材不足を解消し、組織の創造性を高めるためには、多様な人材の活躍を支援する体制が不可欠です。外国籍人材の採用・定着は、グローバル視点の獲得やイノベーション創出だけでなく、人材不足解消の面でも重要な戦略となっています。

外国籍人材の活用においては、「採用→定着→活躍」の各フェーズで適切な支援が必要です。採用段階では、多言語対応の求人情報や、海外の採用イベント参加、留学生向けインターンシップなどが効果的です。定着段階では、日本語学習支援、住居確保のサポート、ビザ関連手続きの支援など、生活面での安定を確保することが重要です。活躍支援としては、多言語での情報共有、異文化コミュニケーション研修の実施、キャリア相談の機会提供などが挙げられます。

障がい者雇用も、単なる法定雇用率達成の観点ではなく、多様な視点や能力を活かすダイバーシティ戦略として捉えることが重要です。障がい特性に配慮した職場環境の整備（物理的バリアフリー、デジタルアクセシビリティの確保など）、業務内容の適切なマッチング、サポート体制の構築（ジョブコーチなど）を通じて、障がい者が持つユニークな能力や視点を最大限に活かすことができます。

また、シニア人材の活用も有効な戦略です。特に熟練技術や豊富な経験、人的ネットワークを持つシニア層は、若手育成の指導者や特定プロジェクトのアドバイザーとして大きな価値を生み出すことができます。柔軟な勤務形態（短時間勤務、週数日勤務など）や役割設計（メンター、技術顧問など）を通じて、シニア層の知識・経験を組織に還元する仕組みが重要です。

長期的な人材育成：次世代リーダー育成、学習文化の醸成

持続的な組織成長のためには、次世代リーダーの計画的な育成が不可欠です。多くの企業が人材不足に直面する中、外部からの経営人材獲得は困難さを増しており、内部育成の重要性が高まっています。

効果的な次世代リーダー育成には、「早期識別」「計画的な経験付与」「継続的な評価とフィードバック」の三要素が重要です。まず、リーダーシップ適性を持つ人材を早期に識別し、育成対象として選定します。次に、その人材に対して、通常のキャリアパスでは得られない「修羅場経験」を意図的に付与します。例えば、新規事業立ち上げ、海外赴任、困難なプロジェクト管理など、通常業務の延長線上にない挑戦的な任務を与えることで、リーダーシップスキルの飛躍的な成長を促します。

また、メンターシップやコーチングを通じた継続的な支援も重要です。経験豊富な上級管理職がメンターとなり、自身の経験や教訓を共有することで、次世代リーダーの成長を加速することができます。さらに、定期的な360度評価やフィードバックセッションを通じて、リーダーシップスキルの強みと弱みを客観的に把握し、成長の方向性を明確にすることも効果的です。

組織全体の学習文化醸成も長期的な競争力維持には不可欠です。「学習する組織」の構築には、個人の学習意欲を尊重し、失敗からの学びを評価する文化が基盤となります。具体的には、「学習時間の確保」（例：週に半日は自己啓発に使える時間の保証）、「失敗を許容する風土」（例：失敗事例から学ぶ社内勉強会）、「知識共有の仕組み」（例：社内Wiki、ナレッジシェアイベント）などの取り組みが重要です。

特に注目すべきは「70:20:10の法則」に基づく育成アプローチです。この法則によれば、人材育成における学びは「70%が実務経験」「20%が他者からの学び」「10%が公式な研修」から得られるとされています。この原則に基づき、座学研修だけでなく、OJTやメンタリング、業務上のストレッチ機会を意図的に設計することで、効果的な人材育成が可能になります。

まとめ

人材不足の解消には、採用、育成、組織文化の複合的なアプローチが不可欠であり、単なる人数確保ではなく、従業員の価値と組織の成長を同時に追求することが重要です。